来源：电动物流世界
演讲：苏弘毅（铁公基创始人）
整理：杨宏远
重卡电动化不断推进的过程中，车队管理也在悄然发生变化。
过去靠Excel表管理就能维持运转的模式，正在被新一代数字化工具所替代，特别是在重卡逐渐成为企业重资产的当下，成本核算、效率提升、现金流管理等能力被推上前台。
铁公基创始人苏弘毅在由电动物流世界主办的“光·储·充·运——物流场景电动化论坛”上，结合自身实践，分享了过去三年打造数字化管理系统的经验。
这场分享围绕三个问题展开：第一，电动化为什么倒逼精细化管理；第二，数字化工具怎样帮助车队掌握成本、提升效率；第三，管理系统如何进一步演进为优化现金流的决策引擎。
以下根据苏弘毅在论坛现场演讲整理，内容有删减：

这轮波澜壮阔的“油改电”，是一场历史性的变革。它并不是从传统物流公司起步的，而是从工程和大宗运输这个细分领域开始爆发的。矿山、钢厂、码头、贸易商、资源方纷纷下场自建车队，不论是为了降本、减碳，还是拓展第二增长曲线。他们不再只是“出货人”，而是变成了运营者。
这对传统物流公司来说，是个很“要命”的变化。大家可以看到，三一、徐工这些老牌工程机械企业卷入电动重卡领域，借助原有的商务体系和客户资源，一路高歌猛进，成为行业第一第二。他们不仅产品好，更是拿着工程机械那一套打法，直接“通杀”而来。
我们团队做过分析，全国有约900万辆电动重卡潜力空间，分布在16个主要场景中。而我们铁公基，一直专注在其中的工程和大宗这条赛道。
今天分享的核心观点，围绕三点展开：第一，“卷”时代，精益管理是活下去的唯一路径；第二，数字化，是实现精益管理的工具；第三，数字化是降本和优化现金流的工具。

一、“卷”时代，精益管理是活下去的唯一路径

很多人在考虑是否投电动重卡时，往往只盯着“买车多少钱”这一项成本，也就是冰山露出水面的一角，却忽略了水面之下、真正决定回报的那85%到90%的隐性成本。
我们把电动重卡的全生命周期成本分为六类。
第一类是采购成本，也就是买车时的支出。电动重卡的整车采购成本目前确实偏高，但如果采用车电分离模式，这一块的支出在整个生命周期中所占比例会大幅降低，甚至不到5%。
第二类是能耗成本，也就是车辆运行过程中的用电费用。第三类是维护和保养成本。第四类是人工和管理成本。第五类是碳权相关成本。这个话题现在业内讨论得也很多。碳排放管理和碳资产交易很可能在未来成为企业的一项重要收益来源。国家可能在今年发布新能源重卡相关碳排放核算标准，届时新能源重卡的碳资产能否上交易所，将直接影响企业的回本逻辑。最后一类，是车辆的残值和二手车流通。
如果从这个角度看，你会发现，采购成本其实只是一个开始。在电动重卡全生命周期中，真正决定回报的是运营、维护、管理等一系列“看不见的”成本结构。
我们归纳了精益管理在电动重卡时代的几个关键价值点：

第一，是人的管理。
传统柴油车物流公司，多数是以“挂靠”为主，车归司机、平台只做撮合。这种模式在电车时代走不通了。电动重卡大量以To B方式销售，企业必须面对组织化用工的问题：司机到底是签劳动合同，还是劳务派遣？交不交社保？这些不只是法律问题，还关系到企业是否能合规经营、能不能算清用工成本这笔账。
我们现在推动的一种“平台化用工”模式，有点像网约车思路，把灵活用工和网络货运平台机制结合在一起，形成“税务+法务+数字化”三位一体的合规解决方案。这样不仅可以一定程度上规避社保、个税的风险，还能帮企业在合规的前提下，将人力用工成本降低15%到20%。
第二，是车的管理。
以往车辆维保靠Excel，现在我们引入AI预测维保系统，实现维修保养记录的全过程管理。比如某项零部件的使用寿命临近，就能提前预警，减少突发故障和维修时间。这种精细化管理正在变成重卡运营的“标配”。
第三，是能源的管理。
电车跟油车最大的不同，是电价每天有多个波动周期。以湖南为例，晚上11点到早上7点是低谷电价3毛，白天高峰则是1.4元。如果不管不顾地补电，能耗成本一个月能飙到两万多；但如果配合智能调度和能耗系统去管，成本能压到6000元。这中间几千块的差额，是每辆车、每个月都能真实看到的收益。
第四，是轮胎的管理。
传统物流公司很少真正去管轮胎，尤其是矿山、大宗运输场景，非铺装路面、超载、工况复杂，对轮胎磨损极大。我们曾测算，一些出厂轮胎只能跑3500公里，成本摊到每公里超过1元，而通过专业轮胎管理，可以压到6-7毛一公里。这块如果采用第三方轮胎运营方的“总包”或“轮胎租赁”模式，不仅管理更省心，还能把轮胎成本整体降到70%左右。在日本、台湾这些方案已经成熟应用，在中国干线物流中也逐渐普及，但在大宗领域还是蓝海。
第五，是现金流的优化。
重卡运营的现金流压力很大，特别是集中投保时一次性支出巨大。比如100台电动重卡的保险费一年300万，如果能改成只先付30万，其余按月分摊，现金流压力就大大缓解了。我们现在的系统支持这种“分期保费”，企业也可以自选保险公司、自己谈返点，我们只提供金融垫资，不参与返佣。
第六，是二手车的流通机制。
这些点听起来琐碎，但当一个企业跑到五十辆、一百辆电动重卡时，每一项都将成为决定盈亏的关键。

二、数字化是实现精益管理的工具

过去的管理方式，大家都知道就是excel表管理。所谓的excel表管理就是手工作坊的管理。今天的物流公司，绝大部分的物流公司，200台车以下的物流公司基本上都是excel表管理。因为他没有能力或者是没有精力自己去组建技术团队，开发数字化的管理系统。
甚至是有些大的物流公司也会面临这个问题，比如说我认识的一家国企，大概有四五百台车，现在也是excel表管理。
目前的新一代管理方式，本质上就是通过数字化系统，实时分析和管理两张关键“账表”：一张是单趟运输的盈亏分析表，另一张是司机运营与证件状态的动态管理表。
这个工具的底层逻辑并不复杂，可以理解为一个SaaS管理软件。但真正落地并不容易。我们从2022年开始投入研发，基于自己的运营场景，不断打磨产品模型。三年时间里，这套系统已覆盖全国超过1万台电动重卡，车辆类型包括牵引车、自卸车和搅拌车。我们投入了巨大的资源，甚至可以说是以亿元为单位的投资，在没有外部帮助的前提下，独立承担了开发和验证的风险。
系统上线后，实现了几个过去无法做到的功能。比如，司机每天跑了多少单、赚了多少钱、怎么赚的，都可以一目了然地在系统中查看。这种“网约车式”的反馈机制，带来了更强的激励和竞争。另一方面，系统还能对营运证、驾驶证、保险等证件进行统一管理，提前预警到期时间。设想一个拥有几百台车的车队，仅靠人工或Excel根本难以完成这样的工作。
未来，管理的终极形态一定是AI驱动的预测和辅助决策。无论是成本控制、调度安排，还是人员管理，系统都能提前提示、自动处理。这不仅是效率问题，更是企业核心竞争力的体现。

三、数字化是降本和优化现金流的工具

我们常说“冰山理论”，企业真正的成本不在台面上那一块。大家最容易看到的是采购价，是购车时掏出去的那一笔钱，这是冰山上面的部分。但更大的成本，是藏在水面下的看不见的。

我们这个系统，本质上就是做车辆的TCO（全生命周期总成本）管理，但我们不是传统意义的静态TCO，而是在里头叠加了AI能力，做到预测、动态优化和策略决策。我们称之为“AI+TCO管理模型”。
“铁公基”这个名字，最初是我们在工程机械和基建领域用的，意思是“一毛不拔”、每分钱都要抠出来花的企业精神。
但现在我们发现，这个思路在电动重卡行业，反而更加适用。
为什么？因为电动重卡的投资逻辑与柴油重卡的投资逻辑发生了本质的变化：
柴油重卡（含天燃气重卡）以司机个体购买、挂靠经营为主，本质上是TO C的经营模式；电动重卡则是大公司、大平台、大资源、大资本下场直接经营为主，是典型的TO B经营模式。而这些大B端企业主最关注的一定如何实现“透明的管理”。
特别是在河北、天津这样的区域，因为补能设施已经比较成熟，才有少量的散户存在。但在全国大部分地区，电动重卡现在和未来的主流客户，都必将是To B企业用户。
而To B企业最大的痛点是什么？不是买车贵，而是怎么提高车辆使用效率，怎么看清楚每台车在不在赚钱，怎么减少人力管理压力，怎么让资金周转快一点、压力小一点。
这些问题，靠人靠经验是解决不了的，只能靠系统，靠数字化工具。所以，数字化才是电动化车队的破局之道。