来源：电动物流世界
作者：杨宏远
8 月 7 日，在《电动物流世界》主办的物流场景电动化论坛（北京站）上，一场主题对话：“大话物流电动化：从起点到转向” 吸引了不少关注。讨论之所以有意思，很大程度在于台上的嘉宾，身份都颇为多元。

马德超身上挂着三个董事长头衔：盛达、恒胜、众维。盛达主营汽车销售，最早开始在唐山推新能源重卡；恒胜是物流车队，自己运营 300 台电动重卡，在天津和石家庄之间拉了一条长干线；众维则负责充电场站的建设，把补能环节牢牢抓在自己手里。
刘海忠的“多面手”气质同样鲜明。他名下的君利物流，是天津集装箱运输领域最大新能源车队，从一个中小企业一步步做到现在的规模。可他并不只盯着运输，还做起了“捎带脚”商贸：利用进出口集装箱的空驶率切进快递物流，再用节省下来的成本反哺末端商贸。同时，他还孵化了一个电商直播基地。据了解，君利物流还在筹建一个大型充电站。
而这样的探索，不只是个别现象。《电动物流世界》的观察是，在微利时代，尤其是已经完成电动化转型的物流企业，真正的利润来源，未必还在运输本身。
这也是今天特别想和大家一起讨论的问题：在电动化时代，物流企业是不是必须学会“多面手”的生存之道？

一、从单一角色到多面手：两位物流人的电动化转向

“2022 年，我在唐山卖了 1200 多台车，占了全国市场的 1/10。”话音刚落，会场响起了掌声。说这话的是马德超，一个并非传统经销商出身的人。早年，他是物流公司老板，直到 2021 年才转型卖电动重卡。起步时，几乎所有人都不看好，甚至断言他撑不过一年。结果，从 2021 年到 2024 年，他累计卖出新能源重卡 3300 多辆，并判断 2025 年销售量还将突破 1000 台。

天津盛达、恒胜、众维董事长马德超（右）

卖车只是马德超的一个身份。众维公司主营新能源充电场站布局，在河北、天津、广东、新疆已有 27 座场站投入运营；恒胜物流拥有近 300 台新能源重卡，日运输量可达 8000 吨左右；盛达负责整车销售，采用“车电分离、以租代购、纯租”等多种销售模式。
马德超形容自己的布局是一个“商用车销售超市”，通过“车+桩+线路”的运营模式，让不同业务形成闭环：卖车需要有充电站支撑，建站又能吸引更多车辆，干线全铺开了，客户账算得清楚，买车的意愿自然更强。
刘海忠的路径同样多元。君利物流在天津宝坻区深耕 15 年，积累了 500 多家客户，几条干线订单密度极高。2019 年，为应对经济下行压力，他切入电商平台业务，帮工厂拓展销售渠道、提升竞争力，还孵化了一个电商直播基地，教年轻人和宝妈做直播，提供主播培养与运营培训，再用君利的物流网络解决发货难题。他们集中快递量，跟快递公司谈下大客户价格，让小企业也能享受到低成本的快递服务。
刘海忠在对话中说：“有了电动重卡降下来的成本，我们就能拿出一部分资金打通最后一公里，从物流延伸到商贸。不能光想车有多好、充电有多方便，还要考虑它能为终端客户带来什么，如果客户能在你这挣钱，再来你这消费，这才是生态链。”他的逻辑是地方化的：立足宝坻，把干线运力和末端商贸结合起来，形成属于地方版本的全链条尝试。

君利物流董事长刘海忠（右）

二、“副业”还是生态闭环：多元布局背后的生存逻辑

这场对话里，嘉宾们几乎不约而同地提到一个共识：如今的物流行业，没有几手准备，很难活得从容。
马德超的说法很直接，现在的物流运输在“降本增效”的大环境下，方向有点“降歪了”。他跑过云南、新疆、广东考察，发现运价低于两毛钱的运输场景太多了，“最优秀的服务换最薄的利润”，这在他看来是行业的常态。既然利润被挤压得如此彻底，那就必须在产业链上找到另一个利润端口。
对他来说，这个口就是充电站，运输的钱可以打平账，用充电的收入来补利润缺口。更重要的是，他把这看成一个闭环：卖车、建站、运营运力，每一个环节都能反哺另一个环节。比如唐山卖车时，为了卖得多，他跑到曹妃甸建站，让车能跑得更远；如今在干线全布充电站，让运输企业算得过账，电车每公里成本七毛，对比油车两块钱，加上购车成本下降、维修便宜、管控便捷，这些优势一叠加，车、站、物流的闭环自然成型。
刘海忠的“多面手”更多是水到渠成。他原本只是做物流，但长期服务的几百家企业有各种供应需求，于是他顺手切进商贸，甚至孵化了电商直播基地，再把物流降下来的成本反哺到末端商贸。
在刘海忠看来，电动重卡的崛起给地方物流带来了新机会，尤其是重资产车队模式，既能掌握本地市场，也能和大型物流公司形成互补。而且，地方本身就有货源，国家对重卡的补贴政策加持，拿到车之后能干的事儿很多，关键是谁能抓住机会。

云快充B端业务总监孙乐鹏（左二）

云快充B端业务总监孙乐鹏把视角放在能源转型和数字化能力上。他提到，从油到LNG再到电，能源费用可以一轮一轮地降，但这不是决定生死的唯一因素。
“公共充电网络的开放不是技术壁垒”，他认为真正的核心竞争力，是在电动化之后如何运用数字化和AI，把数据变成算力，再转化为生产力。他举了个很直观的数字，物流总成本占GDP的14.1%，哪怕只提升1%的运营效率，社会的整体效益都是巨大的。
他所在行业今年全面拥抱AI，有的企业代码开发人员减少了三成，效率反而提升。孙乐鹏提醒同行，不要把AI看作空洞的概念，而要思考如何把它变成企业内部的数字资产，让它在成本和服务上形成差异化优势。
巡鹰集团新型业务总监、新能源微客厅主理人王焱认为，当前电动化竞争已进入白热化，如果不变成多面手，就只能被卷死。“运输不挣钱，就从补能上挣钱；补能不挣钱，就从销售上挣钱。”他举了某个品牌水泥的例子，投标价只有每公里三毛，虽然稳定，但靠这一项业务回本非常慢，所以必须另找增量。新能源电动化的浪潮中，单一运输早已不是活下去的模式。

巡鹰集团新型业务总监、新能源微客厅主理人王焱（右一）

三、电动化浪潮下，“多面手”会成为常态吗？

站在行业发展的角度看，所谓“多元化布局”，在今天的物流行业里，很多时候是活下去的现实需要。它像是给企业多备几个“战场”，当一个方向陷入胶着甚至失守时，另一个方向能接住你，让你继续留在牌桌上。
传统物流行业的利润来源高度集中在运输本身，但在新能源时代，运价的持续下探、同质化竞争的加剧，让单一运输的利润空间被极度压缩。为了在薄利甚至亏损的环境中维持现金流，越来越多企业不得不在主业之外寻找第二、第三利润支点。
最显而易见的一条路，就是参与新能源基础设施建设，企业既能为自有运力降本，又能通过对外服务获取补能收入。
另一条路，是延伸到车辆销售、租赁、维保等环节，把车队运营经验反哺到产业链上游。还有企业利用电动化带来的数字化优势，切入运力撮合、智慧调度、数据服务等轻资产业务，把运营能力输出给其他车队甚至全行业，赚取信息和管理的溢价。甚至有企业结合本地资源，跨界到商贸、电商、仓配一体化，用物流为这些业务赋能，再反向提升物流的稳定货源。
在行业里，有不少老板对“主业”抱有强烈情怀，坚持“只做运输，把服务做到极致”。这种坚持并非没有道理，深耕细分市场、做到不可替代，本身也是一种竞争力。事实上，“做主业”与“成为多面手”并非水火不容，以物流为核心能力，围绕主业延伸相邻领域，不要贸然进入完全陌生的业务。这样既守住了企业的专业根基，又为应对市场波动预留了缓冲区。
回望这场讨论，从几位嘉宾的实践到行业的普遍动向，我们看到的并不是简单的“副业热”或“多元化潮”，而是一种被竞争与变革共同塑造的生存逻辑。电动化时代的物流行业，不再只是“车轮上的运输业”，它正向着更综合、更立体的生态迈进。未来，谁能在保持核心优势的同时，找到多元布局的平衡点，谁就能在这场持久战中赢得喘息的空间，甚至逆势突围。