来源：电动物流世界
2025年，上海。28万元的政策兴奋剂被注入市场，近2.5万辆新能源重卡销量一骑绝尘。但是，这场看似繁荣的盛宴，细看之下，餐桌旁坐着的，早已不是这个行业昔日的主人。
传统经销商，在这场由政策和资本主导的闪电战中，掉队了！主力军变成以下三类玩家：主机厂直营、掌握名额资源的本地挂靠公司，以及能将外地客户引进来的渠道商。
尤其以挂靠公司提出的“垫资”方案，如同一个开瓶器，瞬间激活了沉寂的市场。同时也让传统经销商赖以生存的根基，本地关系和售后服务在资源博弈面前，显得如此苍白可笑。
这并非什么产业升级的壮丽图景，这不过是一场油车时代陈旧玩法的回光返照，只是换上了电驱的外壳。竞争被粗暴地简化为一场关于“谁有路条，谁胆子大”的赌博。
不过，当政策的潮水退去，我们不禁要问，在这场深刻的产业变革中，曾经作为市场神经末梢的传统经销商，其角色和价值究竟何在？他们的出路，是沦为短暂的资源中介，还是完成一场彻底的自我革命？

一、繁荣背后的价值危机

上海市场的销售结构，为行业提供了一个深刻的样本。其成功的关键，短期内并非源于产品力或服务模式的颠覆，而是对“名额”这一政策稀缺资源的极致利用。挂靠公司凭借其灵活性和资本胆识，主机厂像DeepWay这样的新势力和徐工依托其强大的资金和资源整合能力，共同扮演了市场启动的第一推动力。

一位上海传统经销商负责人的话，揭示了行业转型期的深层阵痛。他指出，新能源销售模式已转向以主机厂为主导的直销，经销商的核心职能被架空。“厂家掌握了真实的客户需求与资源，我们则被迫通道化，沦为保障销售流程走完的过票工具。”他补充道，即便在上海这样的政策市场，经销商也并未获得真正的议价能力，过票选项的众多，反而加剧了同行间的内耗。最终，在销量为王的压倒性目标下，传统的区域销售界限名存实亡，这标志着经销商传统商业模式的根基正在动摇。
这种现象引发了一个核心拷问，如果经销商的价值仅仅体现在对接信息与资源上，那么在一个信息愈发透明、主机厂直营触角不断下探的时代，他们的护城河在哪里？当补贴退出，市场从政策驱动转向需求驱动，经销商是否会被打回原形，甚至惨遭淘汰？

二、从“猎手”到“农夫”的角色重构

答案是否定的，但生存的前提是完成从“猎手”到“农夫”的根本性角色转变。
传统经销商如同猎手，依赖市场信息差和主机厂的返利，以卖车为唯一目标，完成一锤子买卖后便寻找下一个猎物。这在同质化竞争中，必然滑向价格战的深渊。
在我看来，新型经销商必须像农夫一样，选择一块土地（区域市场），进行精耕细作。他们的核心任务不再是销售车辆，而是经营客户的全生命周期价值，通过持续的服务获得多元、稳定的收益。
这一转变的典范，早已在市场上出现。如天津的马德超，他构建的“盛达卖车+众维充电+恒胜物流”的铁三角生态，完美诠释了什么是“农夫”式的经营。在这个闭环中，卖车不再是终点，而是与客户建立长期合作关系的起点。充电业务解决了行业最大痛点补能，同时构筑了竞争壁垒；物流业务则创造了稳定的内部需求，并将卖车转化为提供“可靠运力”的服务。
对比上海市场的资源中介模式和马德超的生态运营商模式，我们可以清晰地看到经销商的未来：必须从政策的套利者，转变为价值的创造者。

三、主机厂共生心态

这种转型不仅关乎经销商自身，也重新定义了主机厂和经销商的关系。在新能源时代，二者必须从简单的买卖关系升级为命运共同体。
回顾我近十年的从业历程，一个深刻的体会是主机厂与经销商的关系，在口号上是伙伴，在真实的战略地位上却并非如此。双方是一种不平等的对话，而主机厂所提供的赋能，其内核也依旧围绕着最朴素的“销量”逻辑。
销量无疑是商业的核心，但当一个体系的所有辅助措施都仅仅为此设计时，就必然会忽视经销商在服务、管理、技术等多维度的成长，最终损害的是整个生态的健康与韧性。
其实，再强大的直营网络也难以覆盖全国的每个角落。而经销商恰恰是主机厂服务落地的最佳伙伴。主机厂应该开放更多资源：技术支持、培训体系、数据共享，甚至共同投资建设充电设施。帮助经销商转型，实际上是在筑牢自己的市场根基。
反过来，经销商也要主动求变。不能再抱着“等靠要”的心态，指望主机厂的返利和政策过日子。

四、经销商新能源转型的三变

面对这场深刻的变革，经销商的转型不能只是小修小补，而需要在核心能力上进行一次彻底的再造。这条路，概括起来就是三个“变”。
首先，是定位的转变。经销商得想明白一个道理，在新能源时代客户买的或许不是车，而是运力。所以，自己的角色就不能再是那个只会报价的销售代理，而必须成为客户身边懂行的“运力解决方案设计师”。这意味着，当客户来找你，你提供的不能只是几款车型和价格，而应该是一套完整的方案。
这条运输路线用什么车最划算？配多大的电池？沿途在哪里充电最经济？资金压力怎么解决？甚至，能不能承诺运力的稳定？当你的销售话术从“我的车便宜”变成“我能让你的这条线路总成本最低”时，你和客户的关系就从根本上改变了。
其次是业务的转变。过去“靠卖车吃饭”的单一模式太脆弱了，必须把收入的台柱子换成更多元的业务。就像天津的马德超，自己投钱建充电站，这步棋走得就非常妙。这不仅仅是多了一个赚钱的渠道，更是成了卖车时最有力的敲门砖。除此之外，利用车辆产生的大数据，为客户提供车队管理、节能分析等服务；或者推出“全包式”的服务合约，把维保、轮胎这些都打包进去，按公里收费，让客户用车更省心。这些新业务，每一个都在把你和客户绑得更紧。
最后，是能力的转变。新的定位和业务，需要新的团队和新的卖法。店里的销售员不能再只是“产品导购”，而得升级成懂技术、懂金融、懂线路规划的“解决方案架构师”；后场的维修师傅，也得从传统的机械师，转型成能搞定三电系统的诊断专家。
在营销上，抖音、短视频这些工具，也不能只用来搞促销喊麦，而是你输出专业知识的讲台。通过分享真实案例，告诉别人你是怎么帮客户省下真金白银的，慢慢把自己打造成一个值得信赖的合作伙伴，这样，客户才会主动来找你。

五、2026年，决断之年

2025年上海市场的火爆，是行业转型期的一个缩影。它既展现了新机遇的巨大诱惑，也暴露了旧模式的路径依赖与脆弱性。对于广大重卡经销商而言，2026年无疑是一个关键的决断之年。
时代的车轮滚滚向前，这一次，留给经销商犹豫的时间，真的不多了。