来源：电动物流世界
作者：史瑞军
2025年，资本圈讨论最密的新能源项目，不再是“光伏电站”“动力电池”，而是“消纳”。
一家名为“信立”的民营企业，连续投资重卡换电、能源调度、虚拟电厂，甚至不惜并购一家上市公司搭建资本平台。
它的核心人物叫王立——一位曾做过投行，也做过大宗商品市场部经理的人。近两年，他正试图复制一个“能源丹纳赫”的中国版本。
“当下是场景运营机会、能源运营机会和资本市场机会。面对机会要聚焦自身能力圈，不被乱花迷眼，三种能力协同起来形成竞争优势。”北京和达信立控股集团董事长王立曾说道。

来源：和达信立集团公众号

和主流新能源玩家不同，信立不押研发，不押制造，而是押运营。更准确地说，是押新能源重卡“换电”模式背后的一整张“负荷网络”，以及围绕这些负荷资源可能构建的资产平台。
信立要干的事情是要找到每个场景的“第一性运营变量”，再借资本工具把它放大。

一、王立的资本地图，从投资人到场景操盘者

王立出生于1981年，华西医科大学本科毕业后，又在北大光华完成了管理学硕士。他的第一段职业生涯是在国信证券和中粮集团，涉猎投行、资本与贸易。
真正进入新能源行业，是从私募投资起步。他在2011年创立和达资本，主攻新能源与医药领域Pre-IPO投资，先后投出科达利、福立旺、迈信林等多个明星项目。
这些项目多数成功退出后，他开始追求“投-管-退”闭环更强的实业模式。2023年起，他合并旗下资源成立“信立集团”，全面转型实业投资与运营，试图对标美国工业巨头丹纳赫（Danaher）——以并购整合为起点、以运营赋能为核心，通过“产业+资本”双轮驱动形成平台型企业。
在新能源方面，他选择电动重卡作为切入点：新能源重卡+换电站网络。
这不只是新能源车，也不仅是补能网络。在王立眼中，换电站是“虚拟电厂的变体”，而电池、电站、车辆、线路本质上是“负荷资产”。谁能掌握负荷，谁就掌握能源调度话语权。
他提出两个决策原则——“到有鱼的地方捞鱼”，优先进入有政策和产业基础支持的区域；“到能打赢的茶馆打牌”，选择自己资源有优势的场景。

二、资产拼图，信立如何构建新能源运营闭环

自2023年起，信立集团迅速构建出一个由资本+场景+资产组成的能源运营网络。
（1）重卡换电资产
通过并购“金茂智慧交通”，控股换电重卡运营平台，进入港口、钢厂、工业园等重载场景；该公司具备中化集团背景，站点已在盐田港、济南港等落地，获得壳牌场景认证。
（2）工程与站网能力
控股上市公司“中达安”，整合设计、施工与EPC能力，作为站网建设载体。换电站作为能量资产，将成为未来信托打包、REITs退出的基础设施单元。
（3）电力交易与售电
在多个试点城市设立本地售电公司，参与电价结算、虚拟电厂、负荷调度试点。
（4）电池与储能平台
成立“明德储能”，自建电池梯次利用与储能资源调度平台，计划对接国家电投白马湖4亿光伏项目。

（5）技术底座：XL.GMS系统
自研能源物联网平台 XL.GMS，覆盖电站状态监控、电池调度、车辆用能追踪、负荷边界建模，为日后调度、计价、金融封装提供数字支撑。
这五个环节构成了信立的新能源业务主线——围绕场景形成“车-站-网-电”的运营闭环。

三、换电并不主流，但仍有结构价值

信立选择重卡换电的核心理由，无外乎三点：
第一，运营效率高：封闭园区、高频使用，能充分摊薄电站投资。
第二，资产可控：车电分离后，电池作为单独资产可出租、可调度、可封装。
第三，电力收益潜力大：换电站日负荷≥1MW以上，可参与虚拟电厂、电价套利、调峰服务。
而这些优点，在城配、干线、乘用车领域并不成立——路径适配性极强。
相比主流快充路线的通用性，换电是一种结构性选项，需要在场景中深耕。而这恰恰符合信立的打法：不求全场通吃，而要在特定领域深度整合。
当然，现实中的挑战依旧严峻：
• 换电站回本周期长，一般需18–24个月；
• 换电车型非标严重，主机厂支持意愿不稳定；
• 标准接口、调度系统、财务结算均无行业通例。

四、“充换结合”成为行业主旋律，路径之争已让位场景之争

2024年以来，“充换之争”不再是新能源重卡的主议题。
代表“国家资本派”的启源芯动力率先作出调整，提出“宜充则充、宜换则换”的灵活运营策略。
作为民营派的信立毫无疑问有更大的变通空间。收购金茂智慧是信立的第一张可讲故事的牌面。
技术路径已不再是关键，核心问题在于：谁能深度绑定每个场景的“种子车队”，或“主场玩家”？
在港口，有鸭嘴兽；在钢铁大宗，有欧冶云商、找钢网；在煤炭，有高老桩；在矿山，有铁公基、宏地科技；在农牧，有牧华供应链；在零担，有黑豹物流。
只有把这些“棋子”落下，并形成区域协同，信立才可能完成“场景运营大棋盘”的构建。

五，挑战才刚开始，不是拼图，而是拼系统

从资本拼图，到运营闭环，是一个门槛极高的过渡期。目前，信立面临的核心挑战有三点：
一是运营复制力不足：换电站项目仍以示范为主，尚未大规模盈利；
二是资产封装难度大：车、电、站的所有权和计量结构复杂，难以标准化；
三是资金消耗压力高：已并购资产仍需持续输血，资金链条拉长，潜在财务风险上升。
此外，信立真正意义上的“运营飞轮”尚未跑通。
他们还未完全证明，这一整套“负荷为中心”的新能源资产设计，能够支撑一个平台级企业的长期成长。下重注可以赢一局，但运营才决定能不能连赢三局。
如果跑通，他们会成为一个能源新时代的“资产组织者”。
新能源不再是制造业的唯一赛道，它越来越像“基础设施+资产管理”的结合体。如果信立能够证明自己在特定场景内：找到稳定车队；建立可盈利电站；接入可套利负荷；实现可退出资产……那么，他们就会真正成为“新能源负荷资产”的整合者与组织者。
能否成为“中国的丹纳赫”，未必关键；关键是，他们走在一条难走但可验证的新路径上。
而这条路，值得被认真记录。