来源：电动物流世界
对话：中国太保产险深圳分公司商用车部总经理徐灿康、巴蜀物流副总经理任帅、海通恒信融资租赁现代物流业务部总经理刘立昌以及两位大型货主代表
主持&整理：电动物流世界联合创始人蒋晶
2025年的中国物流业正站在能源革命与产业重构的历史交汇点。  
3月12日，电动物流世界主办的"电动风暴：物流场景电动化论坛"上海站，开展了一场主题为“如何让物流行业新能源转型行之有道”行业对话。在这场汇集大型货主方、运力企业、金融机构的深度探讨新能源转型  。
以下内容根据现场对话内容整理（有删减）：
蒋晶：请大家先做个自我介绍，以及新能源转型对自己意味着什么，跟大家简单聊下。
徐灿康：我是深圳太平洋保险股份有限公司深圳分公司的徐灿康，我以前一直在保险公司理赔条线做管理，去年转型到商用车领域管整个商用车经营发展。
今天还是比较荣幸来到现场跟各位做交流，我们认为保险是一个风险经营的主体，在风险经营的过程中还是要拥抱风险，但在拥抱风险的过程中前提要看清风险；第二能干预风险，在两者结合之下形成整个风险模型给线下各位主体进行服务，这才是保险在商用车应用过程中的价值。

中国太保产险深圳分公司商用车部总经理徐灿康

任帅：大家好我是四川巴蜀物流集团有限公司的任帅。
巴蜀是一家大车队公司，新能源汽车是个重要的生产工具，对我们来说能源的转变一定是推动绿色可持续发展的。巴蜀也在做一些行动，希望推动绿色物流的发展，今年上半年也会积极参与投入一些新能源设备。

巴蜀物流副总经理任帅

刘立昌：各位好，我是来自海通恒信融资租赁公司的刘立昌，我是我们公司现代物流行业的负责人。
海通在现代物流尤其重卡行业属于排名非常靠前的融资租赁公司，我团队这边大约30多个人。我们从2023年开始就发布了换电重卡的产品指引，去年又更新迭代到整个充换电甚至氢能领域。海通很愿意跟各个主机厂、经销商、物流企业一起推动中国物流电动化、智能化、新能源化的转型发展。

海通恒信融资租赁现代物流业务部总经理刘立昌

大型货主代表甲：我们企业在可持续发展方面制定了清晰的战略框架：首先确立了环境承诺目标，承诺在2050年实现碳中和，并设定2030年碳排放总量减半的中期目标。针对运输领域，我们制定了更超前的专项规划——2040年全面实现陆运和海运零排放，同时计划到2030年将运输排放总量削减50%，并通过提升运输效率将单位货量碳排放强度降低70%（基于吨公里二氧化碳排放量计算）。 
实施路径上，我们采取"运输结构优化+车辆技术革新"的双重策略。优先推动多式联运转型，将干线运输从公路转向铁路和水路，这样不仅直接降低碳排放，还将长途运输拆解为两端的短途接驳，为新能源车辆创造了规模化应用场景。同步启动的电动化进程从2017年技术验证起步，2021年与合作伙伴成功构建车辆选型、充电网络等基础设施后，三年内电动车辆保有量增长超快速，车队转型速度远超初期预期。  
我们观察到，当前电动货车市场渗透率已达13%，这标志着行业突破关键技术扩散的10%临界点。特别在中国市场，规模化的货运需求、持续精准的政策支持以及快速迭代的技术能力，正形成独特的转型加速度。
值得强调的是，我们设定单位排放强度目标比总量目标更为激进，正是通过提升每吨货物的运输效率来确保减排可靠性。根据创新扩散曲线规律，当新技术渗透率突破10%后，规模效应将推动成本优势显现。我们预判到2025-2026年，电动化转型将从企业推动阶段进入行业自发普及的拐点，这让我们对运输领域的零排放未来充满信心。
大型货主代表乙：我们企业在脱碳战略推进中秉持多维驱动理念：环境责任意识、法规遵从要求与技术创新突破共同构成转型基石。自2008年确立首个碳中和目标（2050年净零排放）以来，经过2018-2020年深度探索，我们发现绿色甲醇等清洁能源具备重塑行业格局的潜力，因此在2020年将净零目标提前十年至2040年，并设定2030年碳排放削减50%的里程碑目标。  
我们的业务是全链条布局，各板块均制定专属脱碳路径。针对陆运板块，我们特别规划了2023-2030年分阶段实施路线图。集卡领域，自2021年起启动电动化转型，采取轻资产运营策略，通过与承运商共建生态体系，重点突破意识转变、充电网络等基础设施瓶颈。目前已在重点区域港口城市实现电动集卡商业化运营，为客户端提供低碳运输服务。  
转型过程中我们注重两个核心策略：技术路线上优先验证绿色甲醇等可规模化替代能源的应用可行性；运营模式创新上，通过产业链协同培育市场环境，而非单纯依靠自建车队。
这种"技术攻坚+生态共建"的双轨模式，既加速了当前电动集卡在港口场景的落地应用，也为未来清洁能源全面替代奠定了技术储备和协作基础。
蒋晶：我们可以发现，货主方一开始是为了碳排放，再到成本的把控，这里特别佩服你们。我们也想了解一下现在转型的成本还是很高的，为了打破长期壁垒，如何找到里面的平衡点。这个平衡点对下游的企业，比如任总的车队，包括刘总和徐总这样配套的企业，他们也会思考这个问题。如何找到自己在行业里转型的平衡点？
大型货主代表乙：关于成本问题，我想结合刚才大家的讨论分享一下我的观点。
测算运营成本时，我们始终需要明确一个前提条件——车辆的日均行驶里程，是否能达到250-300公里。这意味着在与承运商洽谈合作时，我们必须开诚布公地讨论三个核心要素：车辆采购成本、日常运维成本，以及最关键的业务量是否足以支撑这个运营强度。
目前市场上的实际情况是，在开放道路运输场景中，电动车的综合成本确实还略高于传统燃油车。但根据我们的理论测算，当车辆日均行驶里程突破300公里，并且能够充分利用夜间谷电时段充电时，电动车的运营成本将显著优于燃油车。这也提醒我们在进行成本分析时，需要特别注意区分理论模型与实际运营环境的差异。
大型货主代表甲：关于电动车落地初期的挑战与应对，我想结合自身经验分享几点思考。2021年启动项目时，我们清醒认识到承运商短期成本压力，但更看重长期降本趋势。关键在于货主企业要躬身入局，不是简单下达指标，而是与合作伙伴共同探索运营优化路径。
充电环节，我们与车队共同建设自有充电桩，以降低电价成本。但实际运营中发现，初期充电桩利用率远低于预期——由于公共充电桩谷电价格更有竞争力，我们随即调整策略：延长设备投资回收周期，主动让利降低充电单价。同时优化配送时间窗口，配合车辆充电节奏提升日周转率，使单日配送趟次从1趟恢复到2趟。
为构建可持续的运营模型，我们推动多方协同：联合区域货主企业布局充电网络，促进线路拼载与车辆调度优化；建立月度数据追踪机制，监测单车里程、有效载重率、电耗曲线等核心指标；更通过开放合作网络，帮助车队拓展多客户服务场景，提升车辆利用率。
在技术迭代与行业生态共同推动下，我们观察到单公里电耗随管理经验积累，呈持续下降趋势。
这段经历让我体会到，电动化转型需要产业链上下游共同破题。当更多企业加入充电网络建设，当电池技术与补能效率持续突破，规模化效应终将推动全行业降本增效，这正是我们坚持长期主义的价值所在。
刘立昌：关于新能源车在金融领域的价值判断，我想从行业视角分享几点认知：首先必须正视技术驱动的成本变革。当电动重卡从90万逐步降至60万甚至50万级别时，这不仅是制造端的突破，更是金融风控模型重构的关键节点。
信贷政策层面，我们明确将新能源物流装备列入优先支持目录。这种差异化的本质，是金融机构对技术路线的价值预判。 
实际评估中，我们更关注三个维度：行业特性——具备稳定货源的短途运输、合同物流等场景优先；客户资质——5A级企业的授信空间通常较好；运营质量——日均周转率超过300公里、回款周期短于45天的项目更容易获得优惠利率。 
值得强调的是，抵押物类型直接影响资金成本。新能源车辆不仅是运输工具，更是具备技术迭代预期的资产，这种潜在增值空间使其在资产包中的权重显著提升。我们正在探索将电池健康度、充电数据等维度的数字化评估纳入风控模型，这或许会成为未来新能源资产金融化的突破方向。

任帅：关于电动化转型路径的选择，我想结合车队运营实际分享几点策略。
作为拥有多业态运输业务的车队管理者，我们始终将成本模型作为电动化推进的基准线。当前阶段，大宗运输场景具备最清晰的电动化价值。以西北区域为例，充足的低价绿电与200公里内的稳定运距，使电动重卡较柴油车能减少成本。
补能网络建设方面，我们考虑采取渐进式布局。需要特别说明的是，这种重资产投入必须与业务拓展节奏匹配。我们建立了动态评估模型，将车辆利用率、线路货运密度、电价波动等12项参数纳入测算，确保每个新节点的投资回报周期控制在最短时间。事实上，这正是我们敢于布局的关键底气。
徐灿康：作为保险从业者，我们始终将服务国家战略作为核心准则，早在2018年即启动新能源专项研究，2019年成立行业首个新能源业务中心。这种布局既是对双碳目标的践行，更是对市场趋势的主动把握——当客户选择新能源赛道时，我们必须与之同行。 
近四年数据显示，新能源商用车赔付率持续高位波动：2021年170%，2022年疫情期降至110%，2023年回升至120%，2024年细分领域赔付率再度突破警戒线。
究其根源，第一是设备隐患：早期"油改电"项目存在系统性缺陷，动力系统匹配度不足直接推高故障率。第二点是人员风险：93%的新能源司机缺乏电车驾驶经验，叠加货物运输强度，形成风险叠加效应。
尽管短期承压，我们仍坚定看好行业拐点。车联网渗透率从2023年11%攀升至2024年18%，2024年三季度后主机厂前装智能设备投入激增；并且通过物联网实时监测，已实现高风险驾驶行为干预效率提升40%，预计2025年智能互联普及将根本性改变风险模型。
这印证了我们的判断：新能源风险曲线必将随着技术成熟下行，而保险企业的价值正在于穿透周期迷雾，与产业共同成长。
蒋晶：听了诸位嘉宾的讨论之后，会发现，真的想实现新能源的转型行之有道，肯定不是靠某个人就能撑起来的，更多是通过合作，合作里面就会形成自发的变化。
这里也问一下，从两位货主方来看，在新能源转型中，什么样的车队是好车队？对于任总这样的车队企业来说，什么样的配套企业是好企业？同时，对于刘总和徐总来说，转型当中，面对新生事物，哪些企业是你的好客户，或者“好”怎么定义？

电动物流联合创始人蒋晶

大型货主代表乙：推进绿色物流体系建设的实践中，我们认识到这不仅是技术升级的挑战，更是供应链协作模式的重构。与承运商的合作始终遵循双向赋能的逻辑——通过严格筛选建立核心伙伴圈层，在确保基础运营质量的同时，与理念契合的伙伴共同攻克电动化转型中的充电效率、成本平衡等核心难题。
这种深度绑定不仅体现在日常运营中，更延伸至技术创新领域，例如联合开发适应长距离运输的智能调度系统，使车辆利用率提升25%以上。
面对客户对减碳成效的认证需求，我们构建了贯穿全链条的碳数据验证体系。基于Glag runwor、GHT Protocol等国际认证框架，建立覆盖车辆能耗、里程等18项核心数据的实时采集网络，并引入第三方机构进行年度审计验证。这一过程中，我们开发了适配30余家承运商系统的数据接口，使碳排放数据采集效率得到提升，同时制定《电动货车碳核算指南》推动行业标准化进程。值得关注的是，部分客户已将我们的碳核算报告纳入ESG披露文件，这意味着物流环节的减排量开始获得资本市场价值认同。
实施过程中，我们意识到，绿色物流的真正价值在于重塑产业生态。通过建立绿色服务溢价机制，对达成减排目标的车队开放优先承运权，形成"减排-收益"正循环。目前，已有合作伙伴在接入体系后，拓展出跨客户共享的电动货车调度网络，使其车辆空驶率下降18%，单公里运营成本降低0.3元。
这种生态效应印证了我们的判断，当技术创新与协作模式突破临界点，绿色物流将从成本负担转化为供应链竞争力的新引擎。
大型货主代表甲：构建可持续供应链的过程中，我们始终认为，优秀的合作伙伴需要超越基础合规要求。作为企业方，我最看重的是四个维度的契合度：
最重要的是与企业战略的深度共鸣。那些能持续合作的伙伴，往往在初期就展现出对企业价值观的高度认同——他们不仅理解我们在绿色转型、技术创新上的追求，更愿意调整自身发展节奏与之同步。这种战略默契远比短期商业利益更重要，我们甚至会为这类伙伴开放技术资源，共同研发定制化解决方案。
并且，具备主动进化能力。2018年行业电动化转型初期，真正脱颖而出的并非规模最大的供应商，而是那些敢于率先投入试错的企业。比如有家区域物流公司，在行业观望期就自建充电网络，尽管初期成本增加，但通过与我们联合优化调度系统，两年内实现单车日均里程提升。这种敢于突破舒适区的进取心，才是持续合作的基础。
再者是行业引领力的锻造。我们期待合作伙伴最终成长为细分领域的创新引擎。当某家冷链运输企业研发出光伏冷藏车技术时，我们立即将其纳入重点孵化项目，协助其技术迭代并推广到全网络。这种从跟随到引领的角色转换，正是生态型供应链的核心价值。
最后是生态共建意识。真正的战略伙伴会主动承担行业布道者角色，比如有家头部承运商定期举办绿色物流研讨会，将其在电动货车调度算法上的突破开放给中小同行。这种利他精神带来的行业水位提升，往往比单点技术创新更具穿透力。
这些特质的形成并非偶然。它需要企业在供应商培育机制上做出根本改变，从单纯考核KPI转向共同投资能力建设，从甲乙方博弈转为价值共生。当我们发现某家合作伙伴开始反向输出创新方案时，就知道这条供应链正在迸发真正的生命力。
任帅：作为车队运营管理者，在车辆后市场服务中最看重的始终是合作伙伴能否与我们形成深度互信。当面临上百台车辆、数亿级资金投入时，金融服务的响应速度与灵活度直接决定业务扩张节奏。
我们需要的是能够理解物流行业特性的金融机构，他们提供的不仅是低利率信贷，更是基于车辆运营强度的动态风控模型，让资金流动与车轮转动的节奏真正同频。
而在保险合作层面，选择头部机构绝非单纯追求保费优势。我们正在与保司探索将安全驾驶培训纳入服务体系，通过定期风险预警降低事故率，这种超越保单条款的协作，正在重新定义保险的价值边界。
这两方面的实践让我认识到，优质的后市场服务商应当成为车队的"战略补给站"。他们提供的不是标准化产品，而是与业务脉搏共振的解决方案。当金融机构能根据淡旺季动态调整授信额度，当保险顾问能针对特定线路定制风控方案，这种深度协同产生的价值，早已超越了简单的成本优化范畴。
刘立昌：金融机构的客户准入评估中，我们始终秉持风险与价值平衡的原则。对于企业资质的审视既包含经营基本面，也涵盖财务健康度的深层验证。
从定性维度看，企业需具备两年以上完整运营周期，拥有规范的业务管理及财务核算体系，实控人需拥有三年以上行业深耕经验且无重大信用污点，这些要素构成了合作的基本信任基石。而定量指标的严苛性则体现了对行业特性的深刻认知。
物流运输企业的净利润率认定严守3%上限，即便企业宣称具备更高盈利能力；资产负债率70%的红线警示着资本结构的失衡风险，刚性负债与主营业务收入比超过50%则意味着债务偿付能力亮起红灯。这些数字背后，是对企业现金流造血能力的理性测算，毕竟在还款意愿与还款能力的天平上，我们更看重后者作为履约的根本保障。
徐灿康：客户合作理念的认知上，我们始终秉持着双向选择的价值逻辑。真正值得携手的企业，首先需要在战略愿景层面与我们达成深层默契。不苛求当下经营数据的完美，但必须认同通过协作持续优化、共同成长的底层逻辑。这种默契体现在当双方坦诚指出彼此短板时，不是相互推诿而是共同探寻改善路径。
同时，我们尤为看重合作关系的可持续性。对于那些在低谷期接受资源整合后，便另寻他途的短期主义者，我们始终保持审慎。真正期待的伙伴应当具备穿越行业周期的定力，在三年甚至五年的时间维度里与我们共同沉淀能力，而非追逐即时利益。
当理念共识与长期承诺这两大基石确立后，企业可将具体难题交予我们的专业化体系。从资源整合方法论到全国化服务网络，从行业洞察到落地执行团队，我们构建的是一套完整的价值转化引擎。这种合作模式不是简单的服务外包，而是将企业的发展诉求融入我们的能力版图，通过系统性赋能实现从量变到质变的跃迁。
蒋晶：通过各位可以发现好跟坏之间的界定先要从理念上认同，大家对这个方向是要认同的，第二找准时机才能作为一个领先者，最后行之有道能转型成功就看能不能找到彼此之间志同道合，有方法、有实力的合作伙伴。
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