来源：电动物流世界
作者：杨宏远
笔者第一次“见到”新禧供应链，是在一条短视频里。视频拍得不长，但记忆点很强。一家物流企业，奖励业务最强的小伙伴一辆小米SU7，董事长亲自站台，氛围既隆重又有点“玩梗”的意思。
后来真正走进新禧供应链，笔者才发现，这家公司确实有点不一样。
员工平均年龄二十多岁，穿着统一的嫩绿色工装，在港口拖车集散的背景中格外醒目。同样醒目的还有他们的业务发展速度，过去两年，这家公司一边在业务上高速扩张，一边建起了大湾区首个“绿色零碳车队”。
换上电动集卡只是电动化转型的第一步，更大的挑战是车、人、电、站的一整套系统性重构。
这支“零碳车队”是怎么一步步打造出来的？新禧供应链是靠什么让一线司机和业务人员真正跑了起来？我们决定和这家公司聊聊，试着还原这个过程的底色。

一、从第一辆电车，到“零碳车队”成型

很多人第一次听说新禧供应链，是在2025年1月12日一场“零碳车队”发车仪式上。
当天，20台电动重卡集体亮相，配套的首座集疏港“零碳重卡超充站”也同步启用。政策单位到场支持，行业嘉宾集中亮相，一时间让更多人注意到：在深圳盐田，有一家车队在推动绿色运力落地。

但在盐田港的集卡圈里，新禧供应链这几年早就被看在眼里。
“我们公司过去每年都保持 50%以上增长。”新禧供应链董事长汪华对电动物流世界说道。2024年，新禧供应链完成了25万标准箱（TEU）的集装箱运输，2025年的目标是60万个TEU。
汪华身上有一种干劲，是那种你一见就能感觉到“人还没说话，精气神先到了”的类型。对新事物，他总是有股钻进去搞明白的冲劲，不是走马观花地试，而是一头扎进去研究、调试、复盘，要跑通为止。这股劲头，也正是新禧供应链这几年快速扩张的底气之一。
电动化，是这条增长曲线中的关键一环。电车带来的，不只是成本优化。更强的驾驶舒适性、更低的碳排放，也正逐渐转化为新禧供应链的客户溢价与品牌势能。
早在 2024 年 7 月，新禧供应链就开始测试引入第一批电动重卡。更重要的是，他们同步推进了基础设施建设：位于深圳横岗的首座超充站，就是专为重卡设计的，目前已建成 11 个充电桩，日常服务五六十台车，仍有富余空间。
“这不是一个试点项目。”汪华说。仅在横岗建站一项上，前期投入就超过700万元。如果算上整车采购、配套系统和运营准备，整体投入已超1200万元。“这是战略层面的决策。我们知道它需要投入，但这是行业趋势，值得提前布局。”
这种投入节奏，也符合新禧供应链一贯的行事作风：行动迅速。汪华提到，新禧供应链的营销团队被称为“铁军”，他们在市场上称得上是“无孔不入”。

二、电动化这件事值不值？

新禧供应链是一家有冲劲的公司，但在转型路径上，并不激进。
“从商业模式角度看，我如果投入了，就一定要能达到预期回报。”汪华说，“赔钱赚吆喝，我肯定不干。”这句话，准确体现了他们在电动化这件事上的态度：稳中有策，算清账本。
电动重卡的门槛并不低。一台电车的购置成本往往是油车的两倍，而车辆和电池的技术更新又非常快，不少企业因此选择观望。
“今年其实是一个很好的时机点。”他说。“我们本来就计划今年上100台电动重卡，这一批车的实际盈亏、单车盈利、站点补能效率，基本都在我们预期之内。”
汪华有17年的集卡运输经验，账算得很清楚，也不会轻易被某种风口迷惑。他认为现在入局，既不是太早冒进，也不至于错失红利，正好。

汪华把现在这个阶段称作“享受红利的窗口期”，他认为，当电车渗透率达到50%时，行业的定价体系就可能从油车逻辑转向电车逻辑，到那时，规则会随之改变。
汪华坦言自己也会担心技术的快速迭代，但他更清楚，如果一味观望，等所有不确定性都消除，那恐怕永远也轮不到自己了。
新禧供应链选择的是“小步快跑”的方式，一边上车，一边配站，先覆盖自己熟悉的线路和场景，跑通一批，再扩一批。
比如他们计划在大湾区建设 26 座超充站，但目前只启动了第 1 座。这座站已经可以满足现有五六十台车的充电需求。在汪华看来，这种方式能确保资源不浪费、节奏不失控，也让管理经验有足够时间沉淀。
但是汪华很反对利用电动重卡的经济性去打价格战这件事，他认为，早下场的企业已经利用这个机会完善自己的服务、内部的管理。
当然，他也很清楚：电动化不是“谁先买车，谁就赢”。更关键的是能不能跑通模型，能不能把红利留在体系里，而不是消耗在低价竞争中。
“行业已经很脆弱了”，汪华说，“十几年来价格年年往下压，水分都挤干了。”如果在这个时候再用电动重卡的低成本去打价格战，不仅无意义，还会破坏刚刚开始建立的行业信任与服务体系。
“客户在乎的不是你便宜五十块一百块，而是你靠不靠谱，你能不能长期干下去。”汪华说，“拼的不是一时的报价，而是背后有没有一个成熟、稳定的团队支撑。”

三、电动化时代，拼的是管理力和供应链能力

电车一定比油车省钱吗？不一定。
在新禧供应链的账本里，充电时间控制在晚上12点到早上8点的谷电时段，电价比白天便宜一半以上，那整个电耗成本就可以做到油车的一半。“但如果你乱充，白天高峰充，成本就上去了。”汪华说，“电动重卡不是天然省钱，它对管理能力的要求，反而比油车更高。”
“以前跑油车，两台车一买，哪儿都能加油，临时接个订单也能凑合干。”汪华说，“但电车不一样，它对运营计划、节奏控制、场站选择、司机调度，要求都高得多。”如果把车派出去前，订单没匹配好、充电没计划好、司机临时调整不上，轻则亏一趟，重则整套体系乱了节奏。
新禧供应链现在的管理做得很细，订单系统会优先排给电车，司机也做了筛选，大多是之前测试过的老司机，路线熟、心里有数，能跑谷电就跑谷电，能减少空驶就减少空驶。
这几年新禧供应链也在持续打磨管理体系，从2019年就开始导入阿米巴模式，现在形成了一整套“订单—车辆—司机—补能”闭环的调度方案。不是一套模板打天下，而是根据线路、客户、司机属性做差异化配置。
比如哪些场景适合电车、哪些线路桩位稳定、哪个司机适合配哪辆车，做得越细，效率越高。新禧供应链也在靠数据化手段优化站点筛选，但目前还在持续打磨。
除了运营管理，电动化对企业的“供应链能力”也提出了新要求——你能不能提前集采电车、锁定更稳定的资源？你有没有谈判能力拿到低价电？这背后是体量和体系决定的。不是买几台电车就能解决，而是能不能跑得动一套完整模型。
这正是电动重卡的门槛所在：它不光考验财力，更考验体系能力。
“买电车之前，你得先想清楚：你的订单能不能稳定？你的场站是自建还是依托别人？调度系统跟得上吗？你能不能确保司机在对的时间、进对的桩、充对的电？”
在汪华看来，过去物流行业可以靠某一两个“长板”打天下，比如价格低、司机熟路线、揽单能力强；但在电动化时代，拼的是有没有“短板”。