来源：电动物流世界
作者：萧十一郎
2025年7月，百世快运与满帮集团在合肥、上海连开两场合作启动会。
双方宣布：百世全国22,000多个网点将集体“入驻”满帮平台——网点可将大票拼车、整车订单导流至运满满，而满帮则向网点推送0-800公斤的小票零担订单。双方甚至推出定制化产品“满百橙”，打通系统接口、流量倾斜、客服保障，让网点免费无限次发货。
在此之前，平台与物流公司就在高频互动

安能×货拉拉：运力互补型联盟

2025年4月，货拉拉副总裁带队访问安能总部，探讨系统对接与订单导流。安能拥有全网最密网点（31,000家），而货拉拉在同城货运占据流量优势。双方计划以“轻资产合作”试水：安能承接货拉拉的中大票零担订单，货拉拉为安能网点补充同城调车能力。
有传闻安能会在珠三角启动拼车项目。

兴满物流：满帮的“亲儿子”试验田

满帮董事长个人投资的兴满物流，由壹米滴答创始人杨兴运操盘，定位“点发全国、点点直达”。其核心逻辑是：用满帮的算法调度414万司机运力，聚合区域专线资源，打造“数字调度+区域聚合”的大票零担网络。

商桥头等舱、拼拼车、融满：去中心化大票零担拼车平台

商桥头等舱：新能源车+去中心化车线网络+直播电商，总部提供集采+系统+营销，底层由区域的拼车合伙人组成。
拼拼车：将经济区内大票零担的第一公里、最后一公里智能拼车，降低专线提送货成本，最终实现中间干线贯通。
融满物流：以搭建“融满 AC 网”为基础，A网承担主干运力，C网侧重数智化交付与末端共配，力图打造一张覆盖广泛、运转高效的物流网络。
这一合作标志着物流平台与传统物流公司之间的紧密合作模式进入了全新的阶段。

一、平台不再只是撮合工具，而是行业“操作系统”

在过去，平台充当着“撮合工具”的角色，单纯连接供需双方。但随着平台的发展，尤其是满帮和货拉拉等大型平台的崛起，平台的角色发生了质的变化——它们逐渐转型为物流行业的“操作系统”。这些平台不仅仅是货源的中介，而是通过提供多种能力组件，如车货匹配、结算支付、信用体系、地图能力和履约调度，成为了物流企业基础设施的一部分。
以满帮为例。其最新财报显示，平台月活司机超过330万，其中逾百万是付费会员，收入结构中履约服务占比显著提升。订单平均标准化程度和履约效率双双提高，平台不再单纯依赖广告和流量变现，而是通过为行业提供“能力组件”来创造价值。
再看货拉拉。其在中小企业物流端持续渗透，从“抢单+派单”双模式到“定价履约+高频服务”闭环，客户粘性明显增强，平台角色趋于“智能配送中台”。
车货匹配、结算支付、信用体系、地图能力、履约调度、数据分析……这些都逐步成为物流行业的基础设施。平台的价值，早已不是“有没有货”，而是“有没有能力”。

二、逻辑转向：从流量争夺战到私域经营战

回顾平台早期发展，满帮、货拉拉等通过聚合流量、高频撮合、补贴机制，快速建立了公域流量池。司机、车队依赖平台“抢货”，随机接单，路线不固定，业务不稳定，流动性极强。
但现在，玩法已发生深刻转变：行业从抢平台公域流量的阶段，进入到通过平台能力组件沉淀私域客户的阶段；平台成了“基座”，玩家则在平台之上“开店”；平台负责供水供电，车队则要“装修、接客、留人”。
正如东方甄选依托抖音迅速成长，但又坚持建设自有App、小程序，物流行业也在面临用户关系归属与能力边界的博弈。平台成生态，但生态需要多样节点的共同参与。

三、货运团长崛起，物流版的“社区团长”

电动物流世界在华南走访时发现多个中小型的拼车团队，有些营收规模已经到5000万级别。其中一个典型的拼车平台运营60台车。按区域划分，他们把车队分组管理，每组配2名调度、7名司机。调度负责找货、派单、跟客户打交道；司机专注于运输。业务一半是满帮等平台筛出来的高价值货源，一半是自己沉淀的熟客。
“两天一个来回，司机每月能拿到一万四。”他们说，“但更重要的是稳定。”
这种模式已经非常清晰：他们不是传统意义上的车队老板，而是物流行业的新型经营节点。我愿称他们为“货运团长”。
他们用自己的方法，在平台之上建立区域网络，经营熟关系，沉淀私域客户，成为连接平台与用户的桥梁。电动物流世界预估全国有数百个这样的中小拼车团队，各种现象表明：货运行业已经进入“团长时代”。
谁是货运团长？

他们大多来自平台早期车队群体，但不是草莽。如今的团长，更像是“区域经营者”：懂调度、能管理、有运营意识。他们正在复制一种更高效的区域服务模型，堪称物流行业的“社区团购团长”：
○ 每位团长运营一个区域网络，通常掌握几十台车；
○ 以组为单位，搭配调度+司机的双层结构；
○ 订单包含平台派发高价值货源和自主直客稳定订单；
○ 每台车都跑在确定线路上，司机往返周期可控，收入稳定。
更关键的是，团长们通过一次次强运营，把平台派发的“陌生单”，逐渐变成自己的“熟客单”，最终沉淀为区域的物流关系网络。
这不只是一次商业模式的微调，而是一种新型生态角色的确立。

四、新业态孕育新需求

在我们与这些区域团队交流的过程中发现，他们不仅在构建自己的货运网络，也在主动拥抱新能源车辆的趋势。他们清晰地意识到新能源车所带来的运力稳定性、运营成本下降和环保红利，是下一阶段竞争的关键变量。
比如，在广佛区域，有的团长已经开始尝试运营新能源轻卡，与充电站运营商、第三方平台展开初步合作，尝试解决补能难题，有些甚至成了经销商。
但问题也很现实：受限于资金实力与资产配置能力，很多团队即使有意愿，也难以在短时间内快速扩大新能源运力规模。
这为整车厂、租赁平台、能源服务商提供了天然的合作接口。如果能围绕这些区域团长，提供低门槛、可控风险、高粘性的新能源车辆接入解决方案，不仅能帮助这些团队迈入更高效的运营阶段，也为新能源整车销量和渗透率带来“从点到面的突破”。
比如广汽领程推出的T3Plus系列，这款4,2轻卡专为中长途重载运输打造，配置134kWh大电池、165kW大功率电机实现超380km续航，4.5T高承载能力保障城际干线运输效率，这款车明显是面向城际拼车场景需求。
从这个角度看，货运团长的崛起，也正在为新能源商用车的产业化落地创造真正可落地的应用场景。

五、团长经济是自然演化的结果，也是新的边界挑战

为什么是现在？因为这是平台基础设施化的自然演化结果。
正如微信诞生初期是工具，但生态发展到一定阶段之后，东方甄选、小程序、私域社群纷纷出现，平台从流量中心变成了能力平台。
物流行业亦然。平台已完成基础设施构建，但真正的业务场景仍需“经营节点”落地执行。而货运团长，就是那个落地的人。他们靠强执行、强组织、强服务能力，成为客户与平台之间的“信任锚点”。
当然，这也引发新的挑战：平台与团长之间，客户关系归属怎么界定？定价能力如何协调？平台是否干预团长之间的竞争？
这些问题都像抖音和东方甄选之间的关系一样复杂，生态能不能良性发展，取决于边界是否清晰、协同是否顺畅。

六、写在最后：从组织涣散到组织重构

物流行业的数字化进程，本质上是一次重构行业组织方式的变革。
从“平台撮合”时代的碎片化运作，到今天“平台+团长”结构的形成，本质上是一次“去中心化 + 重组织化”的结合：
○ 平台负责标准与能力输出；
○ 团长负责客户运营与服务落地；
○ 区域网络重构服务效率，客户关系沉淀拉高壁垒；
○ 最终形态是一个由无数经营节点组成的分布式网络。
而这个新网络的核心，就落在像石井这些年轻团队的人身上。他们接住平台泼下的“流量雨水”，在自己的区域深挖水井，形成一条条熟人路径、稳定线路、信任关系。
新一轮物流业组织方式转型的浪潮中，他们是前哨兵，是桥梁，是发动机。
这是一个值得尊敬的时代，也是一场值得投入的变革。
如果你是平台，请理解并支持货运团长的价值；
如果你是司机，思考是否能参与到组织化网络中；
如果你是服务商，考虑如何围绕团长提供工具与解决方案；
如果你是投资人，请认真观察，这里将孕育新的服务入口和资产节点。
请准备好——
拥抱货运团长时代的到来。